§ لا تتصرف من فورك إلا في الأزمات الخطيرة.
§ السرعة في حلّ المشكلة قد يضيع الوقت والجهد ويساهم في إيجاد مشكلة جديدة.
§ قد يستحيل الحصول على حلول كاملة في واقع غير كامل!
§ إنّ ما يزعج الناس ليس مشاكلهم، وإنّما نظرتهم لها.
§ التعايش مع المشكلة أمر مطلوب أحياناً.
§ قد يحسن تجاهل المشكلة بعد استيفاء دراستها!
§ وازن بين الفعل التكيّفي" لتهدئة الآثار " وبين الفعل التصحيحي " التوصل إلى حل".
§ يفترض تسمية المشكلة باسم معين يُتعارف عليه.
§ يجب أن يعلم رئيسك بالمشكلة عن طريقك
§ تأكد أنّك لست جزءاً من المشكلة أو سبباً رئيساً لها: وهذه تحتاج إلى نقد الذات وإشاعة ثقافة الحوار والنقد البناء بين العاملين.
§ لا تحاول استنتاج شيء ثمّ تسعى لإثباته.
§ لا تقفز مباشرة إلى الحل.
§ لا يكن البحث عن كبش فداء أهم من حل المشكلة.
§ ميّز بين أخطاء الأفراد وأخطاء النظام.
§ اسأل دائماً عن المظاهر والحقائق وليس عن المشاعر والأحاسيس
§ كثير من المشاكل لها خاصية التفاعل والاتجاه نحو التضخم
§ لا يوجد سبب واحد لكل مشكلة؛ بل عدّة أسباب متداخلة
§ فجوة الأداء هي الفرق بين ما ينبغي فعله وبين الواقع الفعلي للعمل!
§ لا يمكن حل المشكلة بمستوى التفكير نفسه عندما أوجدناها!
§ نحتاج في حل المشكلات إلى مهارات التفكير الإبداعي والتحليلي.
§ إذا وقعت في مشكلة ففكر في مفاتيحها.. لا في قضبانها!
§ لابد من فتح طرق الاتصال بكل أشكاله: الصاعد والنازل والبيني: ويُعدّ الفشل في الاتصال وباء الإدارة المعاصرة؛ وينسب 85 % من النجاح في العمل إلى مهارات الاتصال.
§ حل المشكلات ـ في الغالب ـ منطق وليس عاطفة: ومن سمات العاطفة الانفلات والجموح فلا مكان لها في حلّ المشكلات.
§ استشراف المستقبل يمنع حدوث المشكلة أو يقلل من أثرها : وعلم المستقبل من العلوم التي لم تحظ بعناية هامة ؛ ولذا نعاني من" صدمة المستقبل" ومن "توالي الضربات والمِحَن".
§ العمل على تحقيق أهداف دائمة يستلزم عقد لقاءات منظمة لحلّ المشاكل وتوثيق المعلومات المتعلقة بحل المشاكل لمنع تكرار حدوثها.
§ يجب إطلاع المسؤول الجديد على مشاكل العمل وحلولها، ويجب على المدير الاطلاع بشكل دوري على ملف المشكلات. المشكلة فرصة ثمينة!: المعنى المرادف للمشكلة عند الصينيين هو: الفرصة ! فرصة.. لماذا؟
- إيجاد حل جديد وعدة حلول أخرى بديلة لكل مشكلة. - اكتشاف قدرات فكرية وطاقات عملية. - استمرارية البحث عن برامج وآليات جديدة وإبداعية. - تحافظ على وحدة المجموعة وتزيد من ثباتها مما يعزّز روح الفريق الواحد.

وأشار كل من هيوز ويوين Hughes & Ubben إلى أن هناك خمسة معوقات للقرار تحد من فاعليته وهي :ـــ

-1 التنظيم الخاطئ للمشكلات : فبعض المشكلات يمكن إعطاؤها أهمية ودراستها للوصول إلى حل لها ، بينما هناك مشكلات أكثر منها أهمية لم يتم بحثها ، والحل ينحصر في تحليل المشكلة ، هل هي سهلة وبسيطة أم أن لها العديد من العناصر المعقدة ، وإذا نظرنا إلى المشكلات الثانوية التابعة لها فينبغي التعرف على درجة أهميتها ومدى ضرورة حلها ، وهل تتطلب قرارا فوريا أم لا ، ويستطيع المدير والعاملون معه الاستفادة من ذلك في توفير الوقت لجمع المعلومات مع مراعاة عدم تأخير القضايا وإهمالها.

-2 التسرع والخطأ في إصدار القرارات : وينتج ذلك عن اتخاذ قرارات هامة سريعة دون تفكير وروية نتيجة لعدم الاستفسار التام عن المشكلة أو الاستفسار الخاطئ عنها.

-3 التفكير المزدوج : يقع كثير من المديرين في وضع القضايا التي يتخذون قرارا بشأنها في محيط ضيق لا يتعدى جانبها السلبي والايجابي وهذا خطأ في حد ذاته ، فقد تكون القرارات الصائبة خارج حدود هذه الدائرة الضيقة ، فكلما اتسع مدى اختيار الحلول زادت فرصة التوصل إلى أفضل القرارات.

-4 القرار الوحيد الذي لا قرار دونه : وهو قرار فردي تعسفي يتخذه بعض المديرين ، وقد يكون خاطئا ، لأن الكثير من القرارات يتطلب مناقشات مستفيضة، والقرار الصائب يتم فيه جمع الآراء عن طريق تعريف المشكلة وتحديدها وجمع الحقائق حولها للتوصل إلى بدائل وحلول ، وثم اختيار الحل الأمثل واتخاذ القرار وفقا لذلك.

-5 التقصير في عملية الاتصال : ينصب اهتمام المدير على اتخاذ قرارات من شأنها تيسير عمل المعلمين والمتعلمين وإنجازه بكفاءة وفاعليه ، والقرارات إذا كانت مبهمة وغير واضحة للجميع فإنها لا تحقق شيئا من الأهداف الرئيسية للمدرسة

وتعتبر حدود العقلانية في اتخاذ القرار ذات قيمة في حد ذاتها ، ويوضح ذلك سيمونSimon فبالنظر إلى العقلانية وحدودها في موقع الفرد نفسه نجد أن لها ثلاثة حدود ، الأول أن يكون الشخص محدودا بمهاراته غير المقصودة وعاداته وانعكاسات ذاته ، والثاني أن يكون محدودا بقيمة ومفاهيمه الذاتية عن الهدف الذي قد يختلف عن قيم ومفاهيم المؤسسة التي يعمل بها ، والثالث أن يكون محدودا بمدى معرفته ومعلوماته ، بالإضافة إلى ذلك فإن هناك نظاما قيميا لمتخذ القرار ، يجب عدم إهماله ، فهذه القيم تعطي قدرا وقيمة للمشكلة ، وتحدد درجة وطبيعة القرار المتخذ حيالها.